THEATRAL MARKETING / TEATRAL PAZARLAMA

THEATRAL MARKETING / TEATRAL PAZARLAMA

Prof. Dr. İsmail Kaya

İş dünyası ve işletmeler ve tabii ki, toplumlar, ortaya koydukları, sundukları ve amaçladıkları sonuçlar itibariyle tarih boyunca belli aşamalardan geçerek bugünlere geldi. Tarım ekonomisi, Sanayi ekonomisi, Hizmet ekonomisi, Bilgi ekonomisi, Dikkat ekonomisi ve Deneyim ekonomisi bunların başlıcaları olarak biliniyor. Sonuncusuna Tiyatral ekonomi veya tiyatral toplum dendiği gibi, “Rüya Toplumu” ve “Kreatif ekonomi” gibi isimler de yakıştırılabiliyor. Adı ne olursa olsun Deneyim ekonomisi sadece Eğlence ekonomisinden ibaret değil. Bunun educational, escapist ve esthetic boyutları da sözkonusu.

Vatandaşlar, öğrenciler, alıcılar, vericiler, anneleler, babalar, sevenler sevilenler, alanlar, satanlar, her kim olursak olalım, hayatlarımızı yaşarken ne alıp ne almayacağımızı değil nasıl bir deneyim yaşayıp yaşamayacağımıza karar veriyoruz. Firmalar da bizi, bu deneyimleri olabildiğince uzun süreler boyunca kendileriyle birlikte yaşamaya davet ediyorlar.

Bu davetlerin tamamına da Teatral Pazarlama adı, çok güzel yakışıyor.

DENEYİM EKONOMİSİ

Deneyim Ekonomisi: İşhayatı Bir Tiyatro ve Her İşletme Bir Sahne, adlı kitap[1] ilkin 21. Yüzyıla bir yıl kala, 1999’da yayınlanmıştı. Aradan geçen zaman içinde kitabın tezi, ana mesajı ve ortaya koyduğu belli kavramlar iş hayatında ve akademik ortamlarda hakkettiği ilgiyi bulamamıştı. Ne de olsa, bir baharla yaz olmuyor, bir kitapla dünya değişmiyordu. Türkçe dahil, onbeş dilde üçyüzbinden fazla satan kitap yakınlarda gözden geçirilmiş haliyle yeniden yayınlandı.

Kitabın çıkış noktası, adının devamında yer alan “ürünler ve hizmetler artık yeterli değil” ifadesinde yatıyor. Bir yoruma göre, yöneticilerin ve akademisyenlerin zihinlerinde yerleşik ürün üretme ve hizmet sunma paradigması, yöneticilerin deneyimler sunan canlı girişimlere yönelmelerini frenlemiş olabilirdi. Kitabın yazarlarına göre, görünen oydu ki, ekonomik büyümeyi sağlamak, yeni işler üretmek, ekonomik refahı sürdürmek için ürünler ve hizmetlerin ötesinde başka bir şeyler yapmaya ihtiyaç vardı. Bu da ancak, işletmelerin deneyimler sahnelemeyi asıl ekonomik çıktı olarak görmeleriyle mümkün olabilirdi. Nitekim, dünya, birbirine benzeyen, farklılaştırılmamış milyonlarca ürün ve hizmetlerle doluydu, yeni ve farklı birşey yapmak iyice zorlaşmıştı ve değer üretmenin en büyük fırsatları deneyimler sahnelemekte yatıyordu.

APPLE MAĞAZASI DEĞİL, APPLE SAHNESİ

Kendilerini ürün-hizmet işinin ötesinde, deneyim sahneleme işinde gören firmaların zaman içindeki başarılarına dair örnekler, kitabın tezinin haklılığını ortaya koyuyordu. Meselâ Apple, ürün-hizmetlerinin dışında ve ötesinde, perakende mağazalarında da müşterilerine sadece ürünler ve hizmetler değil, esasında bütünleşik bir dizi deneyimler sunmakta olduğu gerçeğini gören ve buna uygun davranarak başarılı olan örneklerden biri olarak gösteriliyor. Dillere destan mağazalarını tasarlarken Apple yöneticilerinin ünlü otel zinciri Ritz-Carlton ve başka butik otelleri, misafirlerini nasıl ağırladıklarını, deneyimlerini nasıl sahnelediklerini incelemişlerdi. Apple’ın mağaza içindeki ünlü Genius Bar’ları, iPod Stüdyoları ve amfiteatr formundaki dersaneleri hep otellerdeki deneyimlerden geliştirilmişti. Zaten butik otellerin kendileri de, sıradan uygulamalardan ayrılıp, müşteri deneyimlerini çeşitlendirmeye bakıyorlardı. Onlardan alınacak başka dersler de vardı.

Geek Squad, deneyim sahneleme prensiplerini ve işhayatının bir tiyatro olduğu gerçeğini en iyi uygulayan bir başka örnek olarak gösteriliyordu. Sıradan işletmelerin, araba yıkayıcıların, dekoratörlerin, eğitimcilerin ve başkalarının bu firmanın uygulamalarından kendilerine dersler çıkarabilecekleri ileri sürülüyordu.

ENDÜSTRİYEL EKONOMİ DEVRİNİ TAMAMLADI

Yazarlara göre, endüstriyel ekonomi devrini tamamlamıştı. Yenilikler ve yeni mamuller bir zamanlar ekonomileri canlandırmış, büyütmüş olmakla beraber, köklü yenilikler yapmak, yeni keşifler, yeni kategoriler oluşturmak artık iyice zorlaşmıştı. Firmalar ellerindeki mevcut ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, değiştirilmesi ve farklılaştırılmasıyla yetinmek zorunda kalmışlardı. Tıp alanında ve elektronik teknolojilerinde gerçek yenilikler hala mümkün olmakla birlikte, bunların piyasa başarıları için de, bu ürünlerin müşteri değerinin pekiştirmek için de, teatral yoldan sunulmalarına ihtiyaç duyuluyordu. Aksi halde, bu yenilikler kısa zamanda başkaları tarafından taklit ediliyor ekonomik değerleri zayıflayabiliyordu.

Keza, hizmetler ekonomisi de aksıyordu. En fazla büyümenin görüldüğü finansal hizmetlerin, otomobillerle başlayıp, konut ve inşaata ve oradan da AVM girişimlerine dayalı olarak gelişmesine rağmen, yaşananlar, ortaya elle tutulur ekonomik kazanç ve birikimler çıkaramamıştı. Hizmetler alanında da deneyim sahnelemeleri için fırsatlar değerlendirilmeyi bekliyordu.

DENEYİM SAHNELEME

Deneyim sahneleme kavramının temelini oluşturan üç alanda, zaman içinde, bunu pekiştiren gelişmeler de yaşanmıştı. Deneyimsel pazarlama ürün ve hizmetlerin pazarlanmasında geleneksel medyaya daha az bağımlı hale gelmiş, yeni yeni medya gelişmişti.

Deneyim sahneleme sayesinde, Müşteri Deneyimi Yönetimi (Customer Experience Management – CEM) denilen, müşteriyle daha dostça, daha kolayca ve daha pratik etkileşime imkân veren, kusursuz işleyen operasyonlar daha kolay gerçekleştirilebiliyordu.

Üçüncü olarak zaman içinde gelişen web uygulamaları ve diğer elektronik platformlar da yeni sanal deneyimlerin ve oyunların üretilmesini ve yaşanmasını daha kolaylaştırıyor ve mümkün kılıyordu.

İster atomlar dünyasında olsun, ister elektronlar dünyasında (sanal dünya) olsun, müşteriye anlamlı değerler sunma sürecinin bir ayağı da onlara sunulan değerlerin ve pazarlama çabalarının karşılığının alınmasında, bildiğimiz anlamıyla, sunulanların ücretlendirmesinde de değişiklikler sunmayı gerektiriyordu.

TEATRAL PAZARLAMA VE MÜŞTERİYEGÖRELEŞTİRME

Bu amaçla, değer üretmede dört fırsat türü ortaya çıkıyordu. Teatral pazarlamanın gelişebilmesi için, öncelikle, ürünlerle ilgili olarak, daha fazla sununun kitlesel müşteriyegöreleştirilmesi gerekiyordu. Daha fazla kitlesel üretim daha fazla kitlesel müşteriyegöreleştirme fırsatını beraberinde getiriyor. Kitlesel üretimden kitlesel müşteriyegöreleştirmeye geçilmesi, tedarik zincirlerinin yerini talep zincirlerine bırakması, envantere çalışmak yerine gerçek talebe göre üretim yapılması öneriliyordu.

Kitlesel müşteriye göreleştirme, yani müşterilere ayrı ayrı etkili hizmet etmek, tam olarak sadece müşterinin istediği şeyleri üretmek manasına geliyordu. Bu sayede mallar hizmete, hizmetler de deneyimlere dönüştürülebiliyordu.

MÜŞTERİ FERÂGATİ

Kitlesel müşteriyegöreleştirme bir değer üretme aracı olarak, dikkatleri “müşteri ferâgati” kavramına ve onu azaltacak veya ortadan kaldıracak yollara ve  çözümlere yoğunlaştırmayı gerektiriyordu. Müşteri ferâgati, müşterinin bir birey olarak aldığı şeyle, tam olarak almak istediği şey arasındaki fark, gap, açık, olarak tanımlanıyordu. Müşteriler, pazarlamacıların çeşitli uygulamalarıyla, aslında talep etmedikleri, pek kullanmayacakları, ihtiyaçları olmadığı bir çok unsura da para ödemek zorunda kalıyor veya bırakılıyorlardı. Bu açığı kapamak için firmalar kendilerine şu soruyu sormalıydılar: Müşteri fedakârlığının hangi boyutunu elimine ettiğimizde müşteri için daha büyük bir değer sunmuş olacağız? Nitekim, fedâkarlıkları bir kere teşhis edebilen bir firma, müşterilerinin fedakârlığını nasıl azaltabileceğinin değişik yollarını düşünmeye başlayabilecekti.

“NE?” KADAR, “NASIL?” DA ÖNEMLİ

İkinci bir husus da şuydu: Teatral pazarlamada, müşteri deneyimleri sunabilmek için, firmaların daha fazla sayıda elemanlarını daha da hareketlendirmeleri, harekete, oyuna yöneltmeleri gerekiyordu. Hizmete odaklı firmalarda, ağırlıklı olarak, personelin ve çalışanların ne yapacakları üzerinde durulurdu. Halbuki, deneyime odaklı bir firmada, bu görevlerin ve işlerin ne olduğu kadar nasıl uygulanacağı, oynanan tiyatroya nasıl eklemlendirileceği, rollerin nasıl oynanacağı da önemli olurdu.

Müşterilerin call center’ı aramalarında, marketlerde kasa önlerinde beklemelerinde, sipariş vermelerinde, banko arkasındakilerle cam deliğinden konuşmaya  çalıştıklarında, araba kiralarken, mekik servislerine biner inerken, uçakta yolculuk ederken, alışveriş merkezlerinde dolanırken, akaryakıt alırken vb. durumlarda aldıkları hizmetler onları her zaman memnun edemeyebiliyordu. Hâlâ da, hizmetler, kötü servis, sıfır servis ve self-servis gibi sınıflandırılıyordu. Neticede, müşteriler hizmet için daha fazla ödemeye isteksiz, ücretlerinden memnuniyetsiz, çalışanlar iştahsız oluyor, sonuçta hizmet düzeyleri daha da kötüleşiyordu.

HERKESİN ROLÜ VAR, HERKES SAHNEDE

Artık firmalar, bütün personelinin müşteri karşısında ve piyasada sahnede olduklarını, bu personelle müşterileri meşgul edebileceklerini, kendilerine çekebileceklerini fark etmeli, onlara bu açıdan yaklaşıp, öyle muamele etmeliydiler. Yöneticiler, personeline oynayacakları rolleri taksim ettikleri gibi, rollerini ve karakterlerini iyi oynamaları için onlara yardımcı da olmalıydılar, onları sahneye çıkarmadan yeterince prova yapmaları için zaman ayırmalıydılar. İşletmeler kendilerini deneyim işinde değil, hizmet işinde gördükleri sürece, çalışanların sahne dışı zamanlarını kendilerini sahneye hazırlamak ve oyun kapsamında geliştirmek yönünde harcamalarını bekleyemezlerdi.

Tiyatroda aktörler oyuna çok sıkı hazırlanır, bol bol prova yaparlardı. Sadece ne üzerine değil, nasıl üzerine de odaklanan insanlar ancak, sıradan günlük işleri bile müşterilerin gönlünü fetheden etkileyici oyunlara dönüştürmeyi başarabilirlerdi.

Sahnedeki firmaların, kendilerine sormaları gereken bir diğer soru da şuydu: Çalışanların hangi hareket ve oyunları, hangi fonksiyonel aktiviteleri unutulmaz birer olaya dönüştürülebilirdi? Yaşanan örneklerin de gösterdiği gibi, bu yeni paradigmaya, teatral iş anlayışına  sahip liderler alanlarında şampiyon olurken, personeli ve müşterileri için sadece daha iyi bir çalışma ortamı oluşturmakla yetinen yöneticiler nereden tasarruf edebileceklerini düşünürlerdi.

DENEYİM EKONOMİSİNİN BİRİMİ “ZAMAN”

Deneyim sahnelemekle ilgili üçüncü husus, firmaların faturalarını zaman temelli kesmeyi öğrenmekle ve bu şekilde fatura kesebilecekleri sunuların, ürün ve hizmetlerin oranını arttırmakla ilgiliydi. Deneyim ekonomisinde, para birimi zamandır. Zaman, deneyimin ödeme temelidir. Halihazırda, bazı deneyimsel pazarlama durumlarında ödeme, “giriş ücreti” biçimindedir. Bazı durumlarda destek hizmetler ve ürünler için ilave ücretler de talep edilir. Bazı deneyimler ise, sadece abonelik temelindeki ödemelerle ücretlendirilebilir. Deneyim ekonomisinin tam oturduğu bir dünyada bazı deneyimlerin sadece “giriş ücreti”yle ödenebileceği öngörülüyor. Deneyimlerin ücretlendirilmesinde, müşteriler, katıldıkları oyunlar ve bulundukları mekanlarda geçirdikleri zaman üzerinden ödeme yapmaya özendiriliyor. Bu doğrultuda kendini geliştirmek isteyen firmaların kendilerine şu soruyu sormaları gerekiyor: Ödemeyi “giriş ücreti” üzerinden  yapacaksak, neleri değiştirmemiz, neleri nasıl yapmamız gerekecek?

TEATRAL ÜCRETLENDİRMENİN ALTI YOLU

Deneyim Ekonomisi kitabında zaman temelli ödeme yapmanın altı temel yolu da açıklanıyor. “İlk giriş ücretleri”, “Oyun başı ücretler”, “Dönem başı ücretler” “Açılış ücretleri”, “Erişim ücretleri”, ve “Üyelik ücretleri”.

Mesela Netflix, artık kiralanan her film başına ödeme yapılan bir film kiralama servisi değil.  Aksine, firma, abonelik usulüyle çalışıyor ve aylık ücretler tahsil ediyor. Erişim temelli ücretlendirilen deneyimlere dair bazı örneklere, firma jetlerinde, tatil amaçlı araçlarda, kar temizleme ekipmanlarında vs. rastlanabiliyordu.

Teatral pazarlamanın yaygınlaşması için, dördüncü olarak, daha fazla deneyimin dönüşümler üretmesine ihtiyaç var. Bu dönüşümler, ekonomik değer üretme sürecinin, deneyimden bir sonraki aşamasına karşı geliyor ve bu durumda ücretlendirmeler, deneyimler sonucu ortaya çıkan, gözlemlenebilir değişim ve dönüşümler üzerinden yapılmaya başlayacak. Ödemeler sadece geçirilen zaman üzerinden değil, arzulanan değişimin getirdiği değerler üzerinden yapılacak. (Okullarda ücretlendirme, dönemler itibariyle olduğu kadar, mezunların gelecekteki kazançlarına da bağlı olarak belirlenmesi gibi.) Ücretlendirme sadece hayatı değiştiren deneyimlerde kullanılan araçlar üzerinden değil, hedeflenen sonuçlar üzerinden de yapılacak.

Bu bağlamda, sağlık sektöründeki Pazar temelli ücretlendirme yaklaşımları yerini, sonuç odaklı düzenlemelere bırakabilecek gibi görünüyor. Sağlık sigortaları üzerindeki bitmez tükenmez tartışmalar yerini sağlığın sürdürülebilirliği üzerinden ödemelere ve sağlık alanında inovasyonlara bırakacak. Hastalar, başarılı olamayan, sonuç alınamayan sağlık uygulamaları ve tedaviler için ödeme yapmayacaklar. (Evdeki arızayı tamir edemeyen tamirciye para ödenmeyeceği gibi.) Sağlığına kavuşturulan kişilerin gelecekteki kazançlarının da hesaba katılacağı yeni uygulamaların ve ödüllendirme sistemlerinin gelişeceği de öngörülüyor.

İşletmeleri birer tiyatro gibi düşünüp yönetmek elbette kısa vadede gerçekleştirilebilecek bir sonuç değil. Uzun zaman alacak derin bir yolculuk gerekiyor. Ama her şeyden önce, zihinlerin, zihin kalıplarının ve uzun yılların alışkanlıklarının yenilenmesi, değişmesi gerekiyor.

Ki, en zor olanı da bu...

---

[1] James H. Gilmore, B. Joseph Pine II, Experience Economy: Work is theatre & every business a stage, Revised ed., 2011.